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   自国资国企改革以来,北新路桥集团党委打破传统“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”格局,构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”新机制,切实做到以问题导向破难题、向激励增活力、向现代管理要效益,确保深化改革工作取得实效。
  为提高效率,该集团以精简机关部门为切入点,按照高效务实、管用的原则,科学核定集团机关部门人员结构比例,将机关部门由原来的19个精简压缩为13个,人员编制数量进一步压缩减少,切实树立“减员增效”的改革导向,突出机关部门工作人员的能力建设。
  深化用人制度改革,推行公开竞聘上岗。该集团开展机关及所属兵团交通建设有限公司、国际事业部共37个中层领导岗位公开竞聘活动,疏通员工正常流动和退出渠道,为优秀的员工打造公平、公正的公开竞聘平合。在面向全集团公开竞聘中,近百名员工积极参加,通过严格、规范、科学、系统的竞聘流程,最终有10人由业务岗位“走”上领导岗位,13人由领导岗位“降”至业务岗位。同时,该集团落实“以岗定薪、岗变薪变”和“一年一聘”机制,切实让公开竞聘成为“能者”展现能力、实现职位晋升的渠道,成为激励“庸者”强化自身能力建设、匹配岗位需求的有效手段,成为淘汏不适应企业发展、岗位责任“劣者”的系统方法,进一步营造“能者上、庸者下、劣者汰”的正向激励氛围。
  完善退出机制,畅通“下”的渠道。依照法律法规,该集团明确规定,因身体原因无法继续履职自愿退出领导岗位的人员,按照相关程序审批;对因涉及违法违纪、问责和责任追究应当退出的,按照党章党规党纪和有关法律法规办理;对不担当、不作为,未履行或者未正确履行职责,违背中央八项规定精神及其实施细则等不适宜担任现职的领导干部,及时予以调整和处理。该集团2名不能正常履职、不宜担任现职的原集团领导退出了领导岗位。
  该集团推进定岗、定编工作。严格控制集团机关部门岗位职数,结合实际做好定编、定员、定岗工作,明确部门岗位职责,加强岗位责任落实,强化考核措施,提升机关工作效能;根据集团所属各单位实际,科学设置各单位经营层、项目部经营层职数,对于传统建筑类施工企业,将上一年度营业收入总额,作为经营层职数设置的标准;对于投资类企业,将投资额作为经营层职数设置的标准;对于服务类企业,将净利润作为经营层职数设置的标准,确保职数设置科学合规,为推进减员增效夯实基础。同时,健全以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度,对劳动合同实行动态管理,依法依规做好劳动合同变更、续订、终止、解除等各项工作,规范使用劳动合同制、劳务派遭等各类用工。
  稳妥推进富余人员分流安置也是一项重要工作。该集团制定了《北新路桥集团及所属企业富余人员分流安置实施办法》,全面摸清集团及所属单位富余分流安置人员底数,按照“一企一策”的原则,根据人员具体情况,将569名富余人员科学分流至集团下属企业的管理、专业技术及服务等岗位,其中内部转岗432人,内部退养1人,依法解除劳动关系136人。
  针对“干多干少一个样、干好干坏一个样”的不良现象,该集团以收入能增能减为切入点,彻底打破“铁工资”的薪酬分配机制。该集团强化岗位责任制,以岗定薪,岗变薪变,与绩效相结合,进而确定薪酬标准。对所属单位实行薪酬总额预算控制,根据定岗定编情况,下达薪酬总额预算指标推进引进、留用人才薪酬管理;对集团所属单位从社会引进或留用关键专业人才,根据实际情况,由用工单位与劳动者双方协商确定岗位薪酬标准或年度薪酬,合理拉开不同层次、不同素质能力的员工之间收入差距,让奋发有为的员工收入可观。

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